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华为任正非:"员工感恩公司,那一定是我做错了!"毁员工毁企业

2019年06月27日 22:35 来源:科创新闻网

原标题:华为任正非:"员工感恩公司,那一定是我做错了!"毁员工毁企业

01

但凡强调感恩的公司,制度都形同虚设。因为从自上而下都在讲人情。

感恩是什么?说到底是人的情感。公司强调员工感恩,让员工付出感情,反过来员工也一定要求公司人性化。而员工口中的人性化,就永远跟利益相关:


别谈什么考勤制度,迟到了一两分钟就扣工资,要人性化!别谈什么绩效制度,这不是我一个人的责任,要人性化!别谈什么着装制度,今天这么热,要人性化!……

制度说到底是为了执行的,如果遇到重重“人情”的阻碍,制度就形容虚设。今天跟A人情化一点,明天就会有B,人情永远没有标准,只有道德上的“绑架”和利益上的纠纷。

明明可以按照制度管理的公司,因为强调感恩,制度就变成了一个摆设。

02

我们身边不乏天天说感恩公司的人,但这些我们仔细观察一下,绝大多数都属于这几类:

能力不足,无法找到更好的平台;

能力不足,无法匹配更高的待遇;

无关能力,他们只是说说客套话、拍拍马屁。

毫无悬念,那些爱感恩的人,大多都是庸才。正如任正非所言,如果员工感恩,那一定是公司给的钱多了,员工值不了这个价。

真正优秀的人,即使对公司忠诚,也是出于契约精神,或者喜欢公司文化。他们从来不会把感恩挂在嘴上,对于他们而言,在哪里都是机会,无论是想要更高的待遇还是更大的发展平台。他们无需感恩,因为他对企业的作用,远远大于企业对给他的报酬。

强调感恩的企业,往往都是在本末倒置。给不了人才应有的待遇,却企图用虚无缥缈的道德“绑架”员工。殊不知,企业花尽心思留下来的,都是些庸才,而那些受不了而离开的,大多都是真正的骨干。

03

员工和企业,是一种契约关系。员工付出劳动,企业给予报酬,可能存在不对等,但属于价值交换。

企业管理不是行善,给有价值的人应有的待遇,激发他们工作的积极性,持续发挥价值。

比如华为,华为奋斗者协议下,员工放弃年休假放弃加班工资,每周都有强制加班,但即使这样华为员工这样辛苦,华为仍然备受推崇。原因自然因为华为的待遇——8万员工里,上千人年入500万人,上万人年薪百万,业绩差的员工年终奖一般也都在15个月以上。

所以我们明知华为工作累,却仍然心存向往,员工不是怕工作苦,只是怕工作苦还钱少罢了。

公司和员工最好的关系也跟华为一样,公司感谢员工创造的价值,员工感谢公司给予了相对公平并显得优越的报酬。没有人对公司感激涕零,也没有人叫嚣着公司不公。

这样设计薪酬模式,才能激发员工的斗志,不增加企业的成本

华为人才激励机制精髓:

物质激励是所有激励方式中最直接、最普遍的激励方式。目前最常用的两种物质激励方式是薪酬激励和股权收益激励。华为公司在这两种激励机制中,均有比其余公司更加完善、合理的方面。

在谈到华为的人才激励机制的时候,任正非说:“我们是摸着石头过河,没有理论基础。我们的激励机制主要有两个方面:一是不让雷锋、焦裕禄吃亏,不让焦裕禄累出肝病,不让雷锋穿破袜子;二是集体奋斗。”

所以,如果你要想让员工(部下)敬业,就要给他们一个敬业的理由;如果你想让员工(部下)承担责任,就要给他们一个承担责任的理由。而这一切一切的背后其实都是一个大道理,那就是薪酬分配机制。


1、KSF增值加薪:在销售业绩之外,根据业务开发存在的问题及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:
  • 1)回款率指标
  • 2)高毛利产品销售指标
  • 3)新客户开发销售(数量或金额)指标
  • 4)新市场开发销售指标
  • 5)客户服务满意度指标
  • 6)客户投诉率或数量指标
  • 7)客户开发或服务成本指标
  • 8)客户有效服务数量指标
  • 9)协助开发产品指标

KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式(适用于管理者和一线销售人员)

1)入职3个月以上:业绩平衡点为低值(如10万/月),主要关注过程性指标(如:跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等),奖励力度为小值。

2)入职6个月以上:业绩平衡点为中值(如20万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为中值。

3)入职1年以上:业绩平衡点为常规值(如30万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为常规值。

4)高级业务员:1年平均业绩达500万以上,次年自动升级为高级业务员,KSF薪酬增长20%-30%,奖励力度为高值。


KSF增值加薪法,给员工提供了没有上限的加薪模式,员工可以凭借自己的努力,创造更好的结果,为自己加薪。

对企业来说,员工拿的越多,赚得越多,且不增加成本。


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华为任正非:"员工感恩公司,那一定是我做错了!"毁员工毁企业

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01

但凡强调感恩的公司,制度都形同虚设。因为从自上而下都在讲人情。

感恩是什么?说到底是人的情感。公司强调员工感恩,让员工付出感情,反过来员工也一定要求公司人性化。而员工口中的人性化,就永远跟利益相关:


别谈什么考勤制度,迟到了一两分钟就扣工资,要人性化!别谈什么绩效制度,这不是我一个人的责任,要人性化!别谈什么着装制度,今天这么热,要人性化!……

制度说到底是为了执行的,如果遇到重重“人情”的阻碍,制度就形容虚设。今天跟A人情化一点,明天就会有B,人情永远没有标准,只有道德上的“绑架”和利益上的纠纷。

明明可以按照制度管理的公司,因为强调感恩,制度就变成了一个摆设。

02

我们身边不乏天天说感恩公司的人,但这些我们仔细观察一下,绝大多数都属于这几类:

能力不足,无法找到更好的平台;

能力不足,无法匹配更高的待遇;

无关能力,他们只是说说客套话、拍拍马屁。

毫无悬念,那些爱感恩的人,大多都是庸才。正如任正非所言,如果员工感恩,那一定是公司给的钱多了,员工值不了这个价。

真正优秀的人,即使对公司忠诚,也是出于契约精神,或者喜欢公司文化。他们从来不会把感恩挂在嘴上,对于他们而言,在哪里都是机会,无论是想要更高的待遇还是更大的发展平台。他们无需感恩,因为他对企业的作用,远远大于企业对给他的报酬。

强调感恩的企业,往往都是在本末倒置。给不了人才应有的待遇,却企图用虚无缥缈的道德“绑架”员工。殊不知,企业花尽心思留下来的,都是些庸才,而那些受不了而离开的,大多都是真正的骨干。

03

员工和企业,是一种契约关系。员工付出劳动,企业给予报酬,可能存在不对等,但属于价值交换。

企业管理不是行善,给有价值的人应有的待遇,激发他们工作的积极性,持续发挥价值。

比如华为,华为奋斗者协议下,员工放弃年休假放弃加班工资,每周都有强制加班,但即使这样华为员工这样辛苦,华为仍然备受推崇。原因自然因为华为的待遇——8万员工里,上千人年入500万人,上万人年薪百万,业绩差的员工年终奖一般也都在15个月以上。

所以我们明知华为工作累,却仍然心存向往,员工不是怕工作苦,只是怕工作苦还钱少罢了。

公司和员工最好的关系也跟华为一样,公司感谢员工创造的价值,员工感谢公司给予了相对公平并显得优越的报酬。没有人对公司感激涕零,也没有人叫嚣着公司不公。

这样设计薪酬模式,才能激发员工的斗志,不增加企业的成本

华为人才激励机制精髓:

物质激励是所有激励方式中最直接、最普遍的激励方式。目前最常用的两种物质激励方式是薪酬激励和股权收益激励。华为公司在这两种激励机制中,均有比其余公司更加完善、合理的方面。

在谈到华为的人才激励机制的时候,任正非说:“我们是摸着石头过河,没有理论基础。我们的激励机制主要有两个方面:一是不让雷锋、焦裕禄吃亏,不让焦裕禄累出肝病,不让雷锋穿破袜子;二是集体奋斗。”

所以,如果你要想让员工(部下)敬业,就要给他们一个敬业的理由;如果你想让员工(部下)承担责任,就要给他们一个承担责任的理由。而这一切一切的背后其实都是一个大道理,那就是薪酬分配机制。


1、KSF增值加薪:在销售业绩之外,根据业务开发存在的问题及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:
  • 1)回款率指标
  • 2)高毛利产品销售指标
  • 3)新客户开发销售(数量或金额)指标
  • 4)新市场开发销售指标
  • 5)客户服务满意度指标
  • 6)客户投诉率或数量指标
  • 7)客户开发或服务成本指标
  • 8)客户有效服务数量指标
  • 9)协助开发产品指标

KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式(适用于管理者和一线销售人员)

1)入职3个月以上:业绩平衡点为低值(如10万/月),主要关注过程性指标(如:跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等),奖励力度为小值。

2)入职6个月以上:业绩平衡点为中值(如20万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为中值。

3)入职1年以上:业绩平衡点为常规值(如30万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为常规值。

4)高级业务员:1年平均业绩达500万以上,次年自动升级为高级业务员,KSF薪酬增长20%-30%,奖励力度为高值。


KSF增值加薪法,给员工提供了没有上限的加薪模式,员工可以凭借自己的努力,创造更好的结果,为自己加薪。

对企业来说,员工拿的越多,赚得越多,且不增加成本。


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